浅谈房地产开发全过程成本控制

  自27年至今,中国房地产市场经历了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天和严寒的冬天。经过近七年的震荡调整,对于房地产开发企业来说,项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难。高房价、高地价已成为客观现实,但房地产开发的脚步近些年并不会停止,那么房地产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利润得以生存呢,出路就在于全员、全过程的成本控制。 
  关键词利润 成本控制 全过程 
  众所周知,随着经济全球化的进程日益加快,市场竞争也越来越激烈。众多竞争对手挤在一个狭窄的市场空间里,分食一块奶酪,导致整体利润和单品利润都在不断下降——我们早已步入了“微利时代”。如今,这种微利化的竞争在房地产领域也明显易见,高房价、高地价已成为客观现实,但房地产开发的脚步近些年并不会停止,那么房地产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利润得以生存呢,出路就在于成本控制。 
  佳能公司中国区总裁小泽秀树坦言“利润率高的秘诀在于成本控制。从研发、设计到生产销售这一系列的过程做到严格控制,在保证优质产品的同时,再把产品成本降下来,才能在激烈竞争的市场中保持良好的利润。”成本控制应贯穿项目开发的全过程,从立项、策划、设计,到发包、施工、竣工,再到后期运营维护,下面就来谈谈房地产开发全过程成本控制点。 
  ㈠项目立项决策阶段成本控制 
  1、定位是关键。 
  不为立项而立项,应建立在认真、客观的调研和分析之上,选择有优势的项目;重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断,确定目标售价。 
  2、技术可行性分析是前。 
  对产品定位建立在技术方案可行的基础之上。 
  3、土地获取成本优势是项目成功之本。 
  土地价格无论以何种方式取得,均应事先做到心中有数。 
  ㈡规划设计阶段成本控制 
  项目立项决策是主因素,设计方案优化是关键因素。科学合理的设计可以降低1%的工程造价,以下是控制设计的五大策略1、实行设计方案的招投标,优化设计;2、实行限额设计,有效控制造价;3、加强对设计图纸的会审与审查;4、深入应用价值工程原理;5、采用合同措施,有效控制造价。 
  ㈢招标阶段成本控制 
  1、项目建设阶段控制的六大渠道 
  通过招标方式选择好施工队伍;加强合同管理,完善合同条款;对大宗材料和大型设备实行单独招标采购;严格履行工程发包合同;按合同约定实际完成工作量支付工程进度款;加强对监理单位的管理,主动防范施工单位索赔。 
  2、如何在招标阶段有效控制工程造价 
  ⑴形成有效竞争。保证足够数量,新增合格供方保持适当比例。对于价格受市场变化影响不大的项目,进行年度招标。对于对外观求不高、技术标准较为简单的材料设备可以进行年度招标,若受市场变化影响较大的材料设备,注意招标时间的确定并关注市场变化。 
  ⑵管理程序到位,选择有实力守信用的施工或供货单位。组织对施工及供货单位考察,填写合格供方考察表。 
  ⑶标底是对拟招标项目造价的预期,标底的准确确定需对设计和现场条件准确把握,可以使用经验数据作为标底,也可以单独编制标底,通过标底的编制还可以前发现设计不足,防止施工单位串标。 
  ⑷根据各种承包方式的优缺点和项目的具体情况合理选择承包方式,重点考虑施工推进和成本控制之间的矛盾和平衡。 
  条件具备时尽量总价包干。可防止其出我们不了解的理由在施工过程中求增加造价。 总价包干但留个别活口。例如总包中的钢筋、砼、水泥价格涨跌超过5%后,超出(或低于)5%部分由甲方承担(或退还甲方)。 
  按定额报下浮率。对于没有图纸或预计图纸变化较大的工程,为赶工程进度,建议承包方式选择社会公认的计算方法,例如按定额,投标时报下浮比例。 
  每种方式均有利有弊,一旦确定,就应该扬长避短,精心组织和管理,减少不必的费用发生,可以工程使甲乙双方得到双赢。 
  ⑸合同条款严格、准确、严谨、保护公司利益 
  求使用公司标准文本合同,补充条款尽量自己编写。合同中对价格组成及风险的约定应全面,防止施工或结算时求调价,同时为防止因风险考虑过高致使造价增高,需认真分析报价,核定施工单位所报措施及风险费的合理性。 
  ⑹招标组织中的重环节 
  招标方式和范围的确定千变万化,建议认真思考,制定利于我司的游戏规则。重视和珍惜游戏规则的制定权,保护公司利益。招标范围和标段的划分需视工程具体情况确定。 
  ⑺合理低价中标如何执行。 
  先评技术标,可修改完善,标准一致技术标均合格后再开经济标,是对低价中标的改进。普通项目应严格执行。综合评分法也有缺陷,评价体系的科学性和合理性无标准。对于拟定中标价低于或接近经验值的项目,认真分析投标报价,工程数量统一的基础上,分析其材料、人工及管理费水平。避免报价中不合理的地方,例如数量少报,单价偏高。 
  ㈣施工阶段成本控制 
  施工阶段由于设计已完成,工程量已完全具体化,因而影响工程投资的可能性只有5%-1%,节约投资的可能性已经很小,但工程投资都主发生在这一阶段,浪费投资的可能性很大。主从以下五个方面进行成本控制。 
  第一,加强现场管理选择有经验的管理人员做工程负责人,严格督促按图施工,严格进料抽查,严格材料代用和变更。 
  第二,可对管理人员实行奖励在施工过程中,应鼓励现场管理人员发现施工图设计错误或出优化意见,可设立节约合理建议奖。 
  第三,严格控制进度拨款主动控制工程量核算。 
  第四,合理确定工程变更价款变更后主动管理变更价款。 
  第五,合理规避索赔风险在合同签定时就应约定细致。在执行中对合同偏差值及时签定补充合同,避免因时间长、人员变动等出现相互之间分不清责任而扯皮的现象。 
  ㈤结算阶段成本控制 
  任何合同都会有不完善的地方,认真研究仔细分析合同条款和相关资料,找出利于我司的方面,可在结算争议时占主动。当然,最好是在招标及合同签订时对哪些条款有利于我们、哪些条款可能存在隐患就能够做到心中有数。特别需注意的是相关监控信息的及时和准确性;严格审核结算工程量,合理确定结算单价。 
  ㈥其他阶段成本控制 
  关于销售费成本控制 
  销售费大致占楼盘销售额的1%-3%,公司一般在立项时就有成本目标,所以严格控制在预算之内。 
  关于管理费成本控制 
  1、学会当家过日子,树立主人翁的观念意识,树立艰苦奋斗的精神。 
  2、了解管理费用的组成,实行严格预算管理。 
  倡“小气管理”,处理好“小气”与“大气”的关系。任何一家企业一旦赢得了总成本领先的地位,就可以获得更强的竞争力,更大的利润空间,以及那些对价格敏感的顾客的忠诚,在微利竞争时代,遵循“绝不多花一分钱,绝不多浪费一分钱,绝不多浪费一分钟,绝不多雇佣一名员工”的原则,奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争有事的杀手锏。 
  关于财务费成本控制 
  实际上是对资金时间价值的控制,通过减缓工程地价款支付控制合理适度的开发进度,缩短开发周期,降低资金占用时间,达到对财务费用的控制。 
  综上所述,房地产开发的成本控制是企业生存的客观求,而房地产开发成本是可以控制的,若想主动地、有效地、全面地控制成本,房地产企业必须注重全员参与的全过程成本控制。 
  参考文献 
  1魏桂东.节约的都是利润.石油工业出版社.29147 
  2李文勇.降低成本出利润.清华大学出版社.214 
  3杨东.房地产开发项目全过程成本控制.建筑经济,26,869-72 
  4胡信彪,张健.房地产开发的成本控制.城乡建设,254-47